Faire progresser un manager dont le métier a changé

On confie une équipe à quelqu’un parce qu’il faisait bien son travail. Puis on lui demande autre chose, sans jamais dire clairement quoi. Le métier qu’il maîtrisait reste dans ses mains, un second métier s’y ajoute, et personne ne nomme ce qui vient de changer. C’est là que la plupart des difficultés d’encadrement se logent : non pas dans un manque de volonté ou de compétence, mais dans un glissement de métier que l’organisation n’a pas mis en mots. Faire progresser un encadrant commence donc rarement par une formation. Cela commence par une conversation sur ce que son travail est devenu.

Ce qu’on ajoute au métier, et ce qu’on n’en retire jamais

La promotion additionne. Le portefeuille de dossiers reste, les réunions d’équipe s’ajoutent, les entretiens individuels s’ajoutent, les arbitrages s’ajoutent, la remontée d’information s’ajoute. Rien ne part. La phrase qui revient le plus souvent dans la bouche d’une personne qui vient de prendre une équipe est d’ailleurs toujours la même : « Je n’ai plus le temps de faire mon travail. » Elle est exacte, et elle mérite d’être entendue au premier degré. Ce qu’elle appelle « son travail » est le métier d’avant, celui qu’on lui reconnaissait.

Le premier geste de progression est donc soustractif. Qu’est-ce qui quitte la liste ? Quel dossier repasse à quelqu’un d’autre, quelle validation n’a plus besoin de sa signature, quelle réunion peut se tenir sans lui ? Une organisation qui ne répond pas à ces questions demande à un encadrant d’exercer deux métiers à temps plein, puis s’étonne qu’il n’encadre qu’à moitié. Aucun accompagnement individuel ne compense une charge qu’on n’a pas allégée.

Ce que quelqu’un perd en prenant une équipe

Les pertes sont réelles et rarement dites. Une personne qui encadre perd la compétence visible qui la faisait reconnaître : elle ne produit plus ce qu’elle savait produire, ou elle le produit moins bien parce qu’elle le fait entre deux portes. Elle perd la satisfaction du travail fini, remplacée par des dossiers qui avancent par petits morceaux sans jamais se clore. Elle perd l’appartenance au groupe de ses pairs, avec qui elle se plaignait la veille encore. Et elle perd le droit de dire à voix haute ce qu’elle pense d’une décision venue d’ailleurs.

Ces pertes ne se plaignent pas facilement, parce qu’une promotion est censée être une bonne nouvelle. Elles ressortent donc autrement : dans la reprise en main d’un dossier qu’une collaboratrice traitait correctement, dans l’agacement sur des points de détail, dans le refus de confier ce qui pourrait l’être. Nommer la perte ne la répare pas, mais elle cesse d’agir en sous-main.

Ce qu’on peut nommer en échange

Ce qui remplace l’ancien métier existe, mais il est difficile à voir et presque impossible à compter. Une décision prise assez tôt pour que l’équipe avance. Une consigne assez claire pour qu’on ne la redemande pas. Des conditions de travail dans lesquelles quelqu’un peut faire correctement ce qu’on lui demande. Le progrès de trois ou quatre personnes sur une année. Rien de tout cela ne ressemble à un livrable, et c’est précisément pour cette raison qu’un encadrant a besoin qu’on le lui énonce.

La question utile à poser à quelqu’un qui vient de prendre une équipe est celle-ci : parmi tout ce que tu fais, qu’est-ce que personne d’autre ne peut faire à ta place ? La réponse tient rarement dans la production. Elle tient dans l’arbitrage, dans la protection de l’équipe sur les sujets qui viennent d’ailleurs, et dans les conversations que l’on ne peut confier à personne. Ce sont aussi les seules choses qui justifient le rôle, et il n’est pas inutile de le dire.

Ce qu’un profil DISC apporte ici, et ce qu’il ne dit pas

Un profil décrit ce qu’une personne fait spontanément quand la pression monte : trancher vite, entraîner et convaincre, stabiliser et tenir le cadre, vérifier avant d’avancer. Pour quelqu’un qui encadre, ce n’est pas une information sur sa valeur, c’est une information sur son réflexe — et le réflexe est justement ce qui se déclenche dans les moments où le nouveau métier demanderait l’inverse.

Quelques exemples valent mieux qu’un exposé. Une personne dont le réflexe est d’aller vite prendra la décision seule, puis devra revenir l’expliquer trois fois. Une personne dont le réflexe est de vérifier ne confiera qu’à moitié, en gardant la main sur la version finale, et son équipe apprendra à ne plus terminer les choses. Une personne dont le réflexe est de convaincre obtiendra l’accord de tous en réunion et découvrira ensuite que personne n’était d’accord. Une personne dont le réflexe est de stabiliser laissera durer une situation dégradée plutôt que d’ouvrir un désaccord. Aucun de ces réflexes n’est un défaut : c’est un appui qui, dans le rôle d’encadrement, produit un angle mort repérable. Savoir ce qu’un profil décrit et comment il se lit suffit en général à s’en servir.

Ce que le profil ne dit pas mérite la même clarté. Il ne dit pas si quelqu’un sera un bon encadrant : aucun profil n’est fait pour encadrer, et aucun n’en dispense. Il ne mesure aucune compétence. Il ne trace aucun plafond. Et il ne remplace pas l’observation de ce que la personne fait réellement avec son équipe. On entend souvent deux recommandations à ce sujet — adapter sa manière de faire à chaque collaborateur, travailler sa lecture des émotions. Les deux sont justes, d’autres s’y consacrent entièrement, et énoncées ainsi elles ne donnent rien à faire lundi matin : c’est la situation précise qui donne quelque chose à faire, pas l’intention générale.

Les conversations qui font progresser

Un encadrant progresse sur des situations datées, pas sur des traits de caractère. La différence se mesure à la phrase. « Tu es trop directif » ne donne aucune prise et met en défense. « Dans la réunion de jeudi, tu as tranché avant que les deux autres aient pu poser leur question, et l’un des deux est revenu me voir ensuite » décrit un fait, une conséquence, et laisse la personne libre de sa réponse. La seconde phrase est plus difficile à dire, et c’est la seule des deux qui serve à quelque chose.

Cela suppose d’avoir vu. Un responsable qui n’assiste jamais à une réunion d’équipe de son encadrant, qui ne lit jamais un de ses comptes rendus, qui n’entend jamais comment il annonce une mauvaise nouvelle, n’a rien à lui dire d’autre que des généralités. Les trois appuis d’un entretien annuel qui sert à quelque chose valent d’ailleurs pour un encadrant comme pour n’importe qui d’autre : ce qui a été observé, ce qui est attendu, ce qui est décidé.

Ce qui ne fait pas progresser un encadrant

Un catalogue de formations choisi par la personne seule, sans qu’on lui ait dit ce qu’on attend d’elle, produit des attestations et pas des changements. Un accompagnement individuel sans objet précis tourne en confidence hebdomadaire. Une liste de comportements à corriger, sans situation à l’appui, s’oublie en une semaine. Quant à l’injonction à se réinventer, prise telle quelle, elle n’indique aucune direction : personne ne sait par quel bout commencer à se réinventer.

Ce qui fonctionne est plus modeste. Un objet de travail à la fois, choisi parce qu’il gêne quelqu’un en ce moment. Une échéance. Un point d’étape où l’on regarde ce qui s’est passé en vrai, et pas ce qui était prévu. Et une décision claire quant à ce qui change dans la charge, faute de quoi l’encadrant ajoutera son effort de progression au reste de sa pile.

Un dernier point sépare les démarches qui tiennent de celles qui s’éteignent au bout d’un trimestre : savoir qui suit. Un objet de progression sans personne qui en reparle retombe dans le quotidien en quinze jours, non par mauvaise volonté, mais parce que le quotidien est plus bruyant. Le responsable direct de l’encadrant est le seul à pouvoir tenir ce fil, et cela fait partie de son propre métier d’encadrement — ce qui explique pourquoi les organisations où les encadrants progressent sont d’abord celles où leurs propres responsables en parlent.

Quand la question n’est plus la progression

Il faut parfois envisager que la personne ne veuille pas de ce métier, ou qu’il ne lui convienne pas. Cela n’a rien d’un échec, et cela se distingue mal au premier regard : « ne sait pas encore » et « ne veut pas » se ressemblent vus de l’extérieur, alors qu’ils appellent des réponses opposées. La seule manière de les séparer est de poser la question, et d’accepter la réponse.

Un temps de recul structuré aide dans ce cas. Ce qu’un bilan de compétences produit comme matière est moins un plan de carrière qu’un inventaire de ce que la personne veut continuer à faire, et de ce qu’elle accepte de laisser. Une organisation capable de ramener quelqu’un à un rôle sans encadrement, sans que cela se lise comme une sanction, garde des collaborateurs compétents que d’autres perdent.

La décision se prend pendant qu’il en est encore temps, plutôt qu’au terme d’une année où chacun a fait semblant.