Où sont les talents dans une entreprise, et pourquoi ils partent

Une annonce part en ligne pour un poste qu’on n’arrive pas à pourvoir. Pendant les semaines où elle tourne, quelqu’un qui travaille déjà dans la maison fait, dans un projet de côté ou dans une autre vie professionnelle, à peu près ce que l’annonce décrit. Personne ne le sait, parce que personne ne le lui a demandé.

C’est la situation la plus banale qu’on rencontre autour des talents en entreprise, et sans doute la plus coûteuse. Elle pose deux questions que ce texte prend l’une après l’autre : où se trouvent les compétences qu’on ne voit pas, et pourquoi les personnes qui les portent finissent par aller les exercer ailleurs.

Un talent, c’est une compétence que personne n’a demandée

Le mot talent évoque un don rare, presque une anomalie. Dans une entreprise, il désigne presque toujours quelque chose de plus prosaïque : une capacité réelle, observable, qui ne figure pas dans la fiche de poste de celle ou de celui qui la possède.

Une comptable qui, sans y avoir été formée, ramène le calme dans une réunion où deux services s’affrontent. Un technicien qui explique une panne à un client sans employer un seul mot de métier, et qui sauve la relation commerciale. Une collaboratrice qui reconstruit un fichier que plus personne ne sait lire. Rien de tout cela n’était demandé, rien de tout cela ne sera écrit nulle part, et rien de tout cela ne remontera à celui qui, deux étages plus haut, cherche exactement cette qualité.

Une précision utile avant d’aller plus loin : un talent, dans ce sens, ne se confond pas avec une bonne performance. Quelqu’un peut tenir son poste de façon irréprochable sans qu’aucune capacité dormante n’existe chez lui, et quelqu’un d’autre peut passer pour moyen dans son rôle actuel précisément parce que ce rôle n’appelle rien de ce qu’il sait faire de mieux. Les deux lectures se contredisent, et celle du poste gagne toujours, puisque c’est la seule qui soit écrite.

L’expression « soft skills » a au moins ce mérite : elle nomme ce que les fiches de poste laissent dehors. Son défaut est d’être devenue un fourre-tout, où l’on range indifféremment une vraie capacité à conduire un désaccord et un adjectif flatteur. Une compétence de comportement se décrit par une situation et par ce que la personne y a fait ; pas par un mot aimable posé sur un curriculum.

Les endroits où la maison ne regarde pas

Trois angles morts reviennent, et ils sont structurels plutôt que psychologiques.

La fiche de poste, d’abord. Elle a été écrite pour recruter, à un moment donné, pour un besoin donné. Elle devient ensuite la grille de lecture permanente d’une personne qui, elle, a continué d’apprendre. On évalue chaque année la tenue d’un rôle, jamais l’étendue de ce qui serait tenable.

L’ancienneté ensuite, qui produit un effet contre-intuitif : quelqu’un qui est là depuis longtemps est réputé connu. On sait ce qu’il fait. On a cessé, depuis des années, de se demander ce qu’il saurait faire. Les nouveaux arrivants sont observés ; les anciens sont classés.

L’organigramme enfin. On cherche une compétence dans le service où elle est censée se trouver, et le service où elle se trouve réellement n’a aucune raison de le signaler. Dans les métiers où le recrutement est durablement tendu, certaines spécialités techniques ou de production notamment, cet angle mort se paie comptant : le poste reste vacant des mois pendant qu’une partie de la compétence existe déjà dans la maison, incomplète, à compléter par une formation.

Ce que la maison garde par écrit sur ses collaborateurs achève le tableau. Le dossier contient ce qui a servi à embaucher, le parcours et les diplômes de l’entrée, et presque rien de ce qui a été appris depuis. Les compétences acquises en interne, celles qui n’ont donné lieu à aucun certificat, ne laissent aucune trace consultable : elles vivent dans la mémoire d’un seul responsable, et elles disparaissent le jour où il change de poste.

Ce qu’un profil de comportement montre, et ce qu’il ne montre pas

Un profil DISC ne mesure pas une compétence, et il faut le dire avant d’en attendre quoi que ce soit. Il décrit une manière de s’y prendre : aller vite et trancher, entraîner et convaincre, stabiliser et tenir la durée, vérifier et documenter. C’est une tendance de comportement, déclarée par la personne elle-même, dans un contexte donné.

Ce qu’il permet ici est précis, et limité à cela : il fait apparaître l’écart entre ce que quelqu’un donne spontanément et ce que son poste lui demande. Une personne dont le profil dit le besoin de cadre et de précision, et dont le poste exige d’improviser à longueur de journée, ne manque pas de compétence : elle est mal placée, et on lit sa fatigue comme un défaut de motivation.

L’écart se lit aussi dans l’autre sens. Quelqu’un qui, dans un poste d’exécution parfaitement rangé, montre un besoin d’entraîner et de persuader, est peut-être le formateur interne, le référent ou l’animateur d’atelier que la maison cherche à recruter dehors. Le profil ne le prouve pas ; il désigne l’endroit où il vaut la peine de regarder.

Il reste que ce type d’outil parle de la manière, jamais du contenu. Pour savoir ce qu’une personne sait faire, il faut le lui demander dans un cadre où elle peut répondre autrement qu’en se vendant, et c’est exactement ce qu’un travail structuré sur ses propres compétences fait remonter, là où un rendez-vous d’évaluation n’y arrive presque jamais.

Demander à quelqu’un ce qu’on ne lui a jamais demandé

La question tient en une phrase : « qu’est-ce que tu sais faire qu’on ne te demande pas ici ? » Elle surprend, souvent elle ne reçoit rien le jour même, et la réponse arrive trois semaines plus tard dans un couloir. Cela n’a rien d’un échec : la plupart des gens n’ont jamais eu à formuler cette part d’eux-mêmes dans un cadre professionnel.

Trois conditions la rendent utile. Elle ne se pose pas dans le rendez-vous où l’on évalue : mêlée à un jugement, elle devient un piège, et personne n’y répond franchement. Elle ne s’accompagne d’aucune promesse implicite de poste ou de salaire. Et les réponses se notent, parce qu’une question posée dont rien ne sort ne se pose qu’une seule fois dans une carrière.

Cette conversation demande enfin à celui qui la mène de savoir ce qu’il cherche, et c’est là que beaucoup d’entreprises butent. Un responsable à qui l’on demande aujourd’hui tout autre chose qu’hier a rarement la disponibilité mentale pour repérer une capacité chez quelqu’un d’autre ; ce qui se passe quand le métier de celui qui encadre se déplace sous ses pieds détermine en grande partie ce qu’il est encore capable de voir dans son équipe.

Pourquoi ils partent

Ce qui se dit au moment d’un départ est rarement l’argent, ou l’argent seul. Ce qui revient ressemble plutôt à : j’avais fait le tour ; on ne m’a jamais proposé autre chose ; ils savaient que je savais le faire.

Un départ n’est presque jamais une décision soudaine. C’est l’aboutissement d’une suite de non-événements : une capacité montrée une fois et jamais rappelée, une demande de mobilité interne restée sans réponse, un projet confié à quelqu’un qu’on est allé chercher dehors alors que la question avait été posée dedans. Aucun de ces moments ne fait de bruit. Mis bout à bout, ils disent à quelqu’un que sa progression ne se jouera pas ici.

On prête volontiers aux plus jeunes une infidélité de principe. Ce qu’on observe plus souvent, c’est un écart de délai plutôt que de motif : là où un collaborateur installé attend, puis finit parfois par rester en se retirant intérieurement, une personne en début de parcours part. La cause est la même dans les deux cas ; seule l’échéance change, et le second cas est le plus visible, donc le plus commenté.

Le départ n’est pas non plus un non-événement pour ceux qui restent. La manière dont il est conduit, et ce qu’elle laisse derrière elle dans une équipe, pèse directement sur l’envie des autres de montrer ce qu’ils savent faire.

Ce qui change quand on regarde dedans

Le geste le plus simple consiste à faire circuler un besoin en interne avant de publier une annonce, et à laisser au message le temps de descendre jusqu’aux personnes concernées, ce qui prend plus longtemps qu’une diffusion en ligne.

Le deuxième geste consiste à confier un morceau plutôt qu’un poste : un bout de projet, une formation interne à animer, un dossier à porter devant un client. Une compétence supposée se vérifie en situation réelle, sur un périmètre où l’erreur reste réparable, et cette épreuve dit en quelques semaines ce qu’aucun entretien ne dira.

Reste l’obstacle le plus tenace, et il est d’organisation. L’encadrant qui révèle une capacité chez un membre de son équipe est aussi celui qui risque de le perdre au profit d’un autre service. Aucune politique de mobilité interne ne tiendra si le prix est payé par celui qui joue le jeu.

Cet arbitrage se tranche au-dessus de l’encadrant, et il se tranche explicitement.

Une dernière prudence, parce qu’elle est souvent oubliée : repérer une compétence crée une attente. Nommer une capacité et n’en rien faire est plus destructeur que de ne l’avoir jamais vue, puisque la personne sait désormais qu’on sait. La question à se poser avant de rédiger la prochaine annonce n’est donc pas où trouver ce profil, mais qui, ici, fait déjà une partie de ce travail sans qu’on le lui ait demandé.