Profil DISC et recrutement : ce qu’il dit, ce qu’il ne dit pas

Deux candidatures arrivent au bout du processus. Les parcours se tiennent, les références sont bonnes, les deux entretiens se sont bien passés. C’est le moment où l’on cherche un argument pour trancher, et c’est exactement le moment où un profil de personnalité devient à la fois le plus utile et le plus encombrant. Utile, parce qu’il met des mots sur une impression qu’on n’arrivait pas à formuler. Encombrant, parce qu’il a l’allure d’une mesure — des lettres, des couleurs, un graphique — alors qu’il décrit une préférence de comportement, telle que la personne la décrit elle-même, un jour donné.

Cette page ne traite pas des tests à faire passer ni de la construction d’une procédure de sélection. Elle dit ce qu’un profil DISC apporte au moment de choisir, ce qu’il ne dit pas, et les usages dont il vaut mieux s’abstenir.

Ce qu’un profil apporte quand deux candidatures se valent

Trois choses, pas davantage.

• Il nomme ce qu’on a observé sans savoir le formuler. « Il a de la présence », « elle est carrée » sont des impressions. Un profil propose un vocabulaire un peu plus stable pour décrire une manière de décider, d’interroger, d’accueillir une objection.
• Il transforme une impression en question à poser. Si le rapport annonce quelqu’un qui va vite et supporte mal l’attente, la question suivante n’est pas « êtes-vous impatient ? », mais « racontez-moi une décision que vous avez prise sans disposer de toutes les informations, et ce qu’elle a coûté ».
• Il prépare la suite plus que la décision. Savoir qu’une personne demandera d’elle-même et qu’une autre attendra qu’on vienne la chercher ne dit pas laquelle recruter ; cela dit beaucoup sur la manière de l’accueillir.

Ce qu’on tient là est une hypothèse de travail, à confronter au reste du dossier. Un rapport se lit en cherchant d’abord ce qui contredit ce qu’on croyait déjà : lire un profil sans le réduire à sa couleur dominante est un savoir-faire à acquérir avant de s’en servir pour départager qui que ce soit.

Ce que le profil ne dit pas

La liste est plus longue que la précédente, et c’est normal : l’instrument est étroit.

Il ne dit rien de la compétence, ni du métier, ni de l’expérience — deux personnes qui répondent de la même façon au questionnaire peuvent avoir dix ans d’écart de pratique. Il ne dit rien de l’effort déjà fourni : une personne qui a appris, année après année, à faire ce qui ne lui vient pas naturellement apparaîtra dans le rapport comme celle qui n’a jamais essayé. Il ne dit rien de la fiabilité, de la probité, de la capacité à tenir un engagement pris. Il ne dit rien de ce que quelqu’un fait un jour de vraie tension, puisqu’un questionnaire recueille ce qu’une personne dit de son comportement, et non ce qu’elle fait quand tout se resserre. Il ne dit rien, enfin, du travail à venir, qui dépendra au moins autant de l’équipe, de l’encadrement et de ce qu’on donnera à faire.

Reste une frontière plus fine, qui échappe souvent. Un profil décrit une manière d’entrer en contact, pas une valeur. « Direct » n’est pas « brutal », « posé » n’est pas « lent », « attentif au détail » n’est pas « tatillon ». Le glissement d’un mot à l’autre se fait tout seul dans une discussion de recrutement, et c’est précisément là que la conversation cesse d’être professionnelle. Ce que le test mesure et ce qu’il laisse dehors mérite d’être posé noir sur blanc avant la première restitution.

Trois usages à écarter

Écarter une candidature sur la foi d’un profil. Rien, dans un rapport, ne dit « ne convient pas » : il n’y a ni seuil, ni note, ni échec. Une décision négative prise sur cette base ne s’explique ni à la personne, ni à l’équipe, ni à soi-même six mois plus tard. Et quand on remonte le fil, la raison réelle est souvent qu’une personne ressemble peu à celles qui sont déjà là.

Chercher « le bon profil » pour un poste. Deux personnes qui tiennent bien la même fonction ne se ressemblent en général pas. Un poste a des exigences — un rythme, des interlocuteurs, une part de travail solitaire, une tolérance à l’imprévu — et ces exigences se décrivent en clair, dans l’annonce puis dans l’entretien. Les traduire en une couleur attendue revient à fermer la porte avant d’avoir regardé, et à composer une équipe où tout le monde raisonne de la même façon. Le jour où il manquera quelqu’un pour dire « attendez, on n’a pas vérifié », personne ne le dira.

Faire passer un questionnaire sans dire à quoi il sert. Une personne qui ignore ce qu’on cherche répond comme elle croit devoir répondre, et le résultat ne vaut plus grand-chose. Quatre points se disent donc en deux phrases, avant l’envoi du lien : à quoi le questionnaire servira, qui lira le rapport, ce qu’il devient ensuite, et qu’il ne décidera à la place de personne. Ce qu’on conserve sans raison finit toujours par circuler.

Le poste où la tentation est la plus nette

Les fonctions commerciales sont celles où l’on entend le plus souvent parler d’un profil attendu : de l’allant, le contact facile, le goût de conclure. L’attente est si installée qu’elle se lit jusque dans les annonces. Elle mérite d’être examinée, car une vente ne tient pas au seul aplomb du premier rendez-vous : elle tient à la préparation, à la relance faite au bon moment, à la précision de ce qu’on promet, et à ce qu’on ose dire quand ce qu’on vend ne correspond pas au besoin. Une personne qui écoute longuement et relance sans faute vend autrement ; rien, dans un profil, ne dit qu’elle vend moins.

La même erreur existe à l’envers pour les postes d’appui, de suivi ou d’administration, où l’on attend par principe quelqu’un de posé et de méticuleux. Là aussi, la question utile n’est pas la couleur mais la charge réelle de la fonction : combien d’interruptions par jour, combien de décisions à prendre seul, combien de personnes à relancer chaque semaine.

Ce qu’on rend au candidat, et ce qu’on ne lui dit pas

Un résultat appartient aussi à la personne qui a répondu. Le lui rendre, c’est en parler — dix minutes de conversation, pas un document envoyé sans un mot — en disant ce qui a été retenu, ce qui restait flou, et ce qui a été écarté. La plupart des gens reconnaissent une partie du portrait et discutent le reste ; cette discussion est souvent le meilleur moment du processus, parce que la personne y cesse de se vendre.

À qui n’est pas retenu, on doit une raison, et cette raison n’est pas le profil. Ce qui se dit, c’est ce qui manquait au regard du poste, ou ce que l’autre candidature apportait de plus. Un profil ne se transforme pas en motif de refus, même enveloppé dans des formules aimables.

Une dernière chose ne s’annonce pas : qui s’entendra avec qui. On lit parfois un rapport en prévoyant les frictions à venir avec tel membre de l’équipe. Les tensions naissent d’objectifs qui se contredisent, de rôles mal découpés, de charges inégales, bien plus que d’un écart de style. Le style change la forme d’un désaccord, pas sa cause.

Deux prudences de lecture

Un questionnaire est un texte, et il se répond dans une langue. Choisir entre deux adjectifs voisins suppose d’en sentir la nuance ; une personne qui répond dans une langue apprise, ou avec un vocabulaire de travail formé ailleurs, ne tranche pas tout à fait comme celle qui a grandi avec ces mots. Le rapport reste lisible, mais il se commente avec plus de réserve, et la conversation de restitution devient alors indispensable.

Un profil décrit ensuite un comportement dans un contexte, pas une nature. Quelqu’un qui vient d’un milieu de travail où l’on ne contredit pas ouvertement son responsable se décrira comme conciliant sans l’être plus qu’un autre. Ce qu’on lit là est une habitude prise, et une habitude se déprend.

Ce qui décide, à la fin

Le choix reste celui des personnes qui recrutent, et il se prend sur ce qu’on a vu faire : un travail rendu, une mise en situation, la façon de répondre à une question qui n’avait pas été préparée, des références qu’on a réellement appelées. Le profil arrive après, comme une page parmi d’autres, et il ne pèsera jamais autant qu’un fait observé.

Son vrai moment est ailleurs, de toute manière. Il vient une fois la décision prise, lorsqu’il faut accueillir quelqu’un dont on sait déjà s’il viendra demander ou s’il attendra qu’on passe : tout ce qui se joue pendant le premier mois se prépare mieux avec cette information qu’avec n’importe quelle grille d’entretien.

Un profil n’aide pas à choisir un collaborateur ; il aide à travailler avec celui qu’on a choisi.