Burnout : ce qu’un encadrant peut voir dans le travail

Cette page est écrite pour une personne qui encadre, pas pour un soignant. Elle ne traite donc pas le burnout : elle traite ce qu’un responsable peut observer dans le travail d’un collaborateur, ce qu’il peut en faire, et le moment où la question cesse de lui appartenir. La distinction n’est pas une précaution de forme. Un encadrant qui se met à interpréter des signes de santé sort de son rôle, se trompe souvent, et rend la conversation impossible pour la suite.

Ce que cette page ne fait pas

Il n’y a ici ni liste de symptômes, ni critère, ni test, ni échelle, ni questionnaire. Aucun de ces outils n’a sa place entre un responsable et son collaborateur, et les repères qui suivent ne servent pas à conclure quoi que ce soit sur un état de santé. L’évaluation de l’état de santé d’une personne n’appartient pas à l’encadrement : elle relève d’un professionnel de santé ou de la médecine du travail. C’est vrai quand tout va bien, et c’est encore plus vrai quand on s’inquiète.

Ce qu’un encadrant peut faire est plus étroit, et plus utile qu’il n’y paraît : remarquer que le travail a changé, en parler comme d’un sujet de travail, et savoir vers qui se tourner.

Ce qui change dans le travail, et qui se voit

Ce qui se remarque n’est jamais une personne, c’est un écart avec ce que cette même personne faisait auparavant. Aucun des points suivants ne dit quoi que ce soit d’une personne prise isolément ; ils ne prennent un sens que comparés à sa propre manière de travailler six mois plus tôt.

• La qualité baisse sur ce qui était acquis. Pas sur un dossier nouveau ou difficile, ce qui serait normal, mais sur la partie du travail que la personne faisait sans y penser. Une relecture qui n’a pas été faite, un chiffre reporté de travers, une pièce oubliée dans un envoi de routine.
• Les échanges informels disparaissent. La personne vient moins, reste moins, répond plus brièvement. Elle est présente aux réunions où elle est attendue et nulle part ailleurs. Le retrait se voit rarement dans l’agenda ; il se voit dans les cinq minutes autour.
• Les horaires s’étirent sans que le travail avance. C’est un des écarts les plus parlants. Le temps passé augmente, la production non. Les messages arrivent tard le soir et tôt le matin, et le dossier reste au même point qu’il y a dix jours.
• L’initiative se retire. La personne attend une consigne là où elle proposait, exécute ce qui est demandé exactement et rien de plus, cesse de signaler les problèmes qu’elle voit venir. L’expression qui revient est souvent : « Dis-moi juste ce que tu veux. »
• L’irritation se déplace sur des détails. Un agacement soudain sur une question de forme, un outil, une modification mineure de planning, chez quelqu’un que les vraies difficultés ne faisaient pas sortir de ses gonds.

Chacun de ces écarts a des dizaines d’explications possibles, la plupart sans aucun rapport avec l’usure professionnelle. C’est pourquoi ils ne concluent rien. Ils ne servent qu’à une chose : donner à un responsable une raison précise de poser une question.

Pourquoi ces écarts passent inaperçus

D’abord parce qu’une personne qui s’épuise compense longtemps, et qu’elle compense d’abord sur ce qui se voit le moins : elle tient les échéances visibles et laisse filer le reste. Ensuite parce que l’écart est lent, et qu’un responsable qui voit quelqu’un tous les jours s’habitue à la dégradation comme on s’habitue au désordre de son propre bureau.

Le travail à distance ajoute une difficulté particulière. Ce qui se remarquait dans un couloir ne se remarque plus : on ne voit ni l’heure d’arrivée, ni la mine du lundi matin, ni la conversation écourtée. Restent les traces écrites, qui disent peu et qu’on interprète mal — un message plus sec n’est souvent qu’un message plus rapide. Dans une organisation où les collaborateurs travaillent en partie hors des locaux, l’écart ne se voit donc que si quelqu’un a gardé l’habitude de demander comment le travail avance, et pas seulement s’il avance.

Enfin parce que deux situations très différentes se ressemblent vues de l’extérieur. Une personne surchargée et une personne qui s’est désengagée produisent les mêmes signes visibles : retrait, exécution minimale, silence. La seule manière de les distinguer est de demander, et la réponse dépend beaucoup de la qualité des conversations qui ont eu lieu avant. C’est aussi pourquoi un point régulier qui porte sur le travail réel vaut mieux qu’une vigilance de tous les instants : il crée l’occasion de dire les choses avant qu’elles ne s’installent.

Ce qu’un encadrant fait de ce qu’il voit

Il en parle, et il en parle du travail. La formulation fait toute la différence, et elle se résume à un principe simple : on décrit ce qu’on a constaté, on ne qualifie pas la personne.

« Tu as l’air épuisé » porte un jugement sur un état, invite à se justifier, et ouvre une porte que l’encadrant ne saura pas tenir. « Le rapport est parti avec deux jours de retard et il manquait l’annexe, ce qui ne t’arrive jamais. Qu’est-ce qui se passe en ce moment sur ce dossier ? » décrit un fait, n’accuse de rien, et laisse la personne choisir jusqu’où elle répond. Elle parlera peut-être d’un problème d’organisation, d’un outil, d’un collègue, d’une charge devenue impossible, ou de rien du tout. Toutes ces réponses sont recevables, et aucune n’a besoin d’être interprétée.

Ensuite, il fait ce qui est de son ressort. Retirer de la charge quand il peut en retirer, et le dire explicitement plutôt que de l’espérer. Trancher une priorité qui traîne, parce qu’une liste de priorités égales est en soi une charge. Suspendre une sollicitation transversale. Rendre une échéance réaliste. Ces gestes ne guérissent rien — ce n’est pas leur objet —, mais ils sont les seuls que l’encadrement maîtrise, et ils ont le mérite d’être vérifiables quelques semaines plus tard.

Ce qu’il ne fait pas : poser un mot sur ce qu’a la personne, recommander du repos, conseiller un traitement, prédire ce qui va arriver. Rien de tout cela ne relève de lui.

Le moment où l’on n’est plus la bonne personne

Dès que la conversation quitte le terrain du travail, l’encadrant n’est plus la bonne personne, et le lui dire n’est pas un abandon : c’est la seule réponse honnête.

On peut nommer les relais disponibles — la médecine du travail, un professionnel de santé, le service des ressources humaines, la personne désignée en interne pour ces situations quand l’entreprise en a prévu une — et laisser la personne décider ce qu’elle en fait.

Un responsable garde en revanche deux obligations qui lui appartiennent bien : ne pas faire circuler ce qui lui a été dit, et ne pas laisser l’équipe combler le vide par des hypothèses. Une absence ou un allègement de charge se gèrent sans que l’équipe ait à en connaître la raison, et cela se dit clairement une fois pour toutes.

Ce que le profil DISC ne fait pas ici

Il ne détecte rien. Aucun profil ne contient d’indication sur l’usure d’une personne, et il n’existe pas de profil plus exposé qu’un autre : ce que le test décrit et ce qu’il ne décrit pas tient au comportement habituel en situation de travail, pas à un état du moment.

Surtout, un changement de comportement ne se lit pas contre un profil. C’est l’erreur la plus tentante et la plus coûteuse : expliquer un retrait par le profil de la personne — « il est comme ça », « elle a toujours été réservée » — revient à ranger l’écart comme s’il était normal, et à ne rien en faire. Le signal, c’est justement l’écart avec son propre fonctionnement. Le profil aide, au mieux, à choisir la manière d’aborder la conversation : certaines personnes répondent mieux à une question directe, d’autres ont besoin qu’on leur laisse le temps de revenir. Cela reste de l’ordre du tact, pas de la lecture.

Ce qui reste du ressort de l’encadrement

L’essentiel se joue avant, et dans des choses sans rapport apparent avec le sujet : des priorités arbitrées plutôt qu’empilées, une charge dont quelqu’un répond, un travail dont on dit à quoi il a servi, et la possibilité de signaler une difficulté sans que cela compte contre soi. Un encadrant lui-même sous pression continue difficilement à voir ce qui change autour de lui, ce qui fait de sa propre charge et de sa propre progression une question au moins aussi concrète.

Il n’y a pas de méthode pour repérer à coup sûr, et il n’y a pas lieu d’en chercher une. Il y a un responsable qui connaît le travail de ses collaborateurs assez bien pour remarquer qu’il a changé, qui pose la question, qui agit sur ce qui lui appartient, et qui passe la main pour le reste. C’est peu, c’est délimité, et c’est ce qui est utile.